Att de anställda skall behöva tänka är något ganska nytt

Vi människor kan utföra många sysslor genom att kopiera vad andra gör utan att riktigt förstå varför, men för att vara innovativa, kreativa och lösa problem krävs det att vi förstår. Vi lär oss bättre och förstår mer om vi är motiverade och känner oss uppskattade i arbetet.

Fram till och med sjuttiotalet var den allmänna uppfattningen att de anställda var företagens svagaste länk. Att rationalisera innebar oftast automatisering. Man drömde om obemannade fabriker där robotar arbetade i fönsterlösa lokaler 24 timmar om dygnet utan att bli sjuka, behöva semester, ta barnledigt eller begära löneförhöjning. Det var den tiden då stor del av vår produktion fortfarande bestod av tillverkning av stora serier av produkter. Arbetet bestod oftast i att mata en maskin med material eller sitta ”barnvakt” för maskinerna så de inte stannade. Den intellektuella dimensionen var ofta liten i arbetet – det gällde att göra det man var instruerad att göra utan att engagera sig alltför mycket och eget tänkande och initiativ hade just ingen plats i arbetet. Några få som arbetade med reparationsarbete, var skickliga yrkesarbetare eller programmerade datoriserade maskiner, hade arbeten där problemlösning och kreativitet krävdes. De flesta industriarbetare fick emellertid lära sig de handgrepp som krävdes för att sköta jobbet och något annat än att bemästra dessa handgrepp krävdes egentligen inte. Beroende på arbetets komplexitet kunde dessa handgrepp vara mer eller mindre komplicerade och krävde såldes längre eller kortare träning. Man brukar kalla sådana organisationer för färdighetsbaserade eftersom det var färdigheterna hos de anställda som avgjorde hur väl produktionen fungerade.
Det var faktiskt i stort sett likadant för många som hade ett skrivbordsjobb – arbetsplatsen var mycket hierarkiskt uppbyggd, man fick instruktioner av närmaste chef och rapporterade till honom när jobbet var klart. Egna initiativ, kreativt tänkande och samverkan med andra för att lösa problem var inget som arbetsgivaren frågade efter. Det fanns i allmänhet noggranna instruktioner för hur en uppgift skulle lösas så eget tänkande hade ingen viktig plats. Man brukar kalla sådana organisationer för regelstyrda organisationer eftersom framgången mycket berodde på hur väl medarbetarna behärskade de regler som styrde hur arbetet skulle utföras i olika situationer.
Fabrikerna på den tiden var allt annat än estetiskt utformade. Arbetsmiljön var usel. Fönster hade man ofta tänkt bort, om det var en förberedelse för den robotiserade fabriken eller bara ren okunnighet om mänskliga behov skall vi låta vara osagt. Det intressanta är att den allmänt avskydde Frederic Windslow Taylor som levde i början av 1900-talet och som av radikala debattörer på sextio- och sjuttiotalet utnämndes till allt djävulskaps upphov, förordade långt mer humanistiskt inriktade arbetsmiljöer, men det skall jag berätta om vid ett senare tillfälle.
Kontorsmiljöerna var utformade på ett sådant sätt att de passade arbetsuppgifterna. Organisationerna var starkt hierarkiska och storleken och läget på arbetsrummet var det mest synliga beviset på någons position och status i företaget. För det var nämligen mest enskilda rum vi talade om. Varje medarbetare hade ett rum som återspeglade han/hennes status – inte det man gjorde. Någon mer frekvent samverkan mellan individer behövdes inte eftersom all information som krävdes i arbetet kom uppifrån och det färdiga resultatet fördes upp till närmaste chef. Samverkan på tvären mellan medarbetare hörde till privatlivet och den sociala gemenskapen.
I slutet av sextiotalet började man inse att många anställda var ganska smarta och hade förmågor som gick utöver att bara följa instruktioner. I synnerhet insåg man att anställda som arbetade tillsammans i grupper kunde åstadkomma saker som cheferna kanske inte ens föreställde sig att man kunde göra. Tanken om att arbeta i grupper och lösa problem, snarare än att arbeta enskilt enligt instruktioner eller följa vissa regler började dyka upp.
Man insåg emellertid samtidigt att medarbetare som sitter i varsitt rum med stängd dörr inte har så lätt att samarbeta på ett spontant sätt. I Tyskland uppfann man då kontorslandskapet som skulle underlätta samarbete i grupper. Nu var arbetsmiljön ganska erbarmlig, för att inte säga hälsofarlig, i dessa kontorslandskap och den som varit van att sitta i ett eget rum med allt vad det innebar av bekvämlighet, ostördhet och möjlighet att inte bli övervakad var naturligtvis allt annat än lycklig att sitta mitt ute på golvet med alla andra. Man införde därför speciella lönetillägg för dem som var villiga att arbeta i denna nya form av kontor.
Nu började det bli krångligt. Företagen hade insett att de anställda faktiskt kunde användas till intellektuellt arbete inte bara till att göra vad man blev tillsagd utan att reflektera eller engagera sig över hövan. Samtidigt var de flesta arbeten och arbetsmiljöer utformade just för att man bara skulle använda armar och ben eller åtminstone inte använda huvudet utöver det som föreskrevs i arbetsinstruktionen. Även arbete i tillverkningsindustrin hade förändrats och det krävdes mer intellektuellt arbete och arbete i team. Datorer och robotar hade tvärt emot vad man föreställt sig krävt mer kunskap hos operatörerna. Man insåg att maskinerna inte arbetade smartare än de instruktioner man gav dem och även om de inte behövde så mycket semester så var deras ”sjukfrånvaro” på grund av buggar och krascher i systemen mycket vanligare än något företag under sjuttio- och åttiotalet vågade erkänna. Man började klaga på att medarbetarna (det var så arbetarna kallades nu) inte var engagerade i arbetet och inte tog ansvar, inte var kreativa problemlösare. Arbetslivsforskaren Rita Liljeström skrev vid tiden att det inte var så lätt för arbetare som under decennier blivit lärda att inte tänka utan bara utföra vad man blev tillsagd, att helt plötsligt bli engagerade och intresserade av sitt arbete.
Men nu stundar det nya tider och nu skall medarbetarna bli företagens värdefullaste resurs. Vi har kommit in i kunskapssamhället och företagen framgång drivs av medarbetarnas kunskaper, kreativitet och initiativkraft. Men det skall jag skriva om i nästa avsnitt.