Paus i bloggandet

Nu tar jag en paus till efter Påskhelgen när jag återkommer med förnyade krafter. Ha en trevlig Påsk och besök gärna min hemsida http://www.design4change.com som innehåller mängder av artiklar och annat man kan läsa och ladda ned helt gratis. Den är fortfarande inte komplett men det finns ganska mycket där ändå.

Hälsningar

Jan Åke Granath

Människor är viktigare och dyrare än lokaler

Det finns en farlig trend i hela världen för närvarande att spara på lokaler och alla andra faciliteter som utgör förutsättningen för att trivas och göra ett bra jobb. Om man tänker på att människor utgör en tio gånger så hög kostnad som arbetsplatserna inser man att det någonstans går en gräns där man slår undan benen för de anställdas vilja och möjlighet att göra ett bra jobb.

Om man ser på de kostnader ett företag har så visar det sig att byggnaderna är en av de största. Det som är problemet med byggnader är också att de ger liten avkastning i sig själva. Ett framgångsrikt fastighetsbolag kan kanske räkna med 10-13% avkastning på investerat kapital. Fördelen med fastigheter är att de är ganska säkra investeringar och som tid efter annan ökar i värde ganska stadigt, men vi vet ju också att det kan gå fort nedför. Problemet är emellertid att även om fastigheter ofta är en god investering på lång sikt så är den låga årliga avkastningen inget att hurra för om man tänker på vad man kan tjäna genom att använda pengarna mer kortsiktigt eller reinvestera dem i den verksamhet som finns i byggnaden i fråga. Detta har gett oss en trend i Sverige sedan något decennium att både privata och offentliga verksamheter säljer sina fastigheter och hyr tillbaka dem från den de sålde den till. Det gör att de kan få reda pengar till sin s.k. kärnverksamhet där pengarna förhoppningsvis ger högre avkastning än vad de skulle ha gjort som fastighetsinvestering. När det gäller exempelvis landstingen har detta varit ett sätt att få pengar till den alltmer ekonomisk pressade vårdsektorn.
Som jag ser det finns det ett grundläggande problem med det här resonemanget. I mitt förra inlägg citerade jag Tomas Markus som menade att man ser lokaler som något självklart som man bara har tillgång till. Man anser inte att dess utformning på något sätt bidrar till ett företags framgång eller vinst. Byggnaderna är enbart en kostnad. Det här är ju lite konstigt eftersom man inte ser på några andra utrustningar eller maskiner på samma sätt. Nog inser varje företagare att kvalitén och funktionaliteten på dem maskinella utrustningen på något sätt hänger samman med företagets kvalitet och produktivitet, men så är inte fallet med lokaler.
Jag vill påstå att lokalernas kvalitet och utformning i hög grad påverkar företagets framgång. Om man sparar in alltför mycket på lokalerna kan det få allvarliga följder för företagets framtida utveckling och överlevnad. Det har blivit en världsomfattande trend att spara på lokaler, främst på kontorslokaler. Jag kan förstå det på orter med extrema hyror som London eller Hong Kong, men frågan är om det är så klokt utanför dessa extrema platser om ens där.
Jag hörde från en företrädare för Hewlet Packard att man avser att sätta en global ytstandard för arbetsplatser till så lågt som 6 kvadratmeter/person och det skulle gälla även chefer. Jag har vidare hört framträdande företrädare för multinationella företag som på fullt allvar hävdar att den teoretiska gränsen man bör arbeta mot är 1 kvadratmeter/person. Detta säger man samtidigt som samma företag, med en dåres envishet, upprepar sitt mantra om att ”medarbetarna är företagets största tillgång”.
Anta nu att man är riktigt duktig inom ett företags fastighetsavdelning och lyckas spara 10% av kostnaden för varje arbetsplats. Årskostnaden för en arbetsplats ligger kring 50 000 – 70 000 kronor med vissa lokala variationer. En besparing på 10% blir således 5-7000 kronor om året. Det är inte lätt att åstadkomma! Samtidigt vet vi, genom flera internationella studier, att den medarbetare som sitter på den arbetsplatsen kostar ca 8-12 gånger så mycket som arbetsplatsen gör. För enkelhetens skull säger vi 10 ggr. Det är inte alltför djärvt att anta att besparingen på 10% inneburit vissa försämringar för den som använder arbetsplatsen. Anta nu att medarbetaren inte uppskattar denna försämring utan blir besviken, tappar inspirationen, känner sig mindre uppskattad och tappar arbetsglädjen – inte mycket, men så att han/hon arbetar 1% sämre. Det krävs inte så stora kunskaper i matematik för att inse att det är exakt samma summa som man sparade på lokalerna. Alla som är anställda vet hur lite det krävs för att man skall tappa sugen och bara prestera 99% av sitt bästa – och det räcker inte alltid med det.
Hur kan då ansvarsfulla företag ständigt ägna sig åt så riskfyllda besparingar? Svaren är flera. Ett är att det för närvarande är modernt att spara på lokaler – lika modernt som att peka på hur värdefulla medarbetarna är. Det andra svaret är att man inte räknar så. Byggnader och lokaler är en kostnad och att de skulle bidra till företagets framgång är inte en tanke man ens snuddar vid och således inte heller att brister hos dessa skulle ha något menligt inflytande. Det tredje svaret är närbesläktat; eftersom man delar upp företaget i de delar som innebär kostnader och de som genererar inkomster. De första skall man spara på och de senare skall man investera i. Att det skulle finnas samband mellan delarna som gör att en investering på lokaler skulle generera inkomster ingår inte i de gängse modellerna. Så sent som i förra veckan berättade den australiske företagskonsulten Terry Larkan för mig om ett företag han intervjuat där man i flera steg ökat ytan och kvalitén på lokalerna med åtföljande högre avkastning för företaget som följd. Den företagaren tänkte fortsätta på den inslagna vägen eftersom den gav så god avkastning. Så småningom kanske personalen får lappsjuka i de ödsliga lokalerna om vinsterna bara ökar med ökad yta. Nej – skämt åsido så är naturligtvis inte sambanden så enkla, men det är viktigt att någon vågar ifrågasätta det som för tillfället är modernt. Det är ofta när man vågar tänka annorlunda som innovationer och nya sätt att arbeta kommer fram och inte är det så svårt att föreställa sig att det sänder oförenliga signaler till medarbetarna när man, samtidigt som man pekar på hur viktiga de är, ständigt skär ned både på sådant som gör arbetet angenämt och sådant som underlättar.

Vi behöver hela människor i kunskapssamhället

Vi människor är speciella på så sätt att vi behöver såväl psykologiska som sociala belöningar för att fungera bra. Att tillfredsställa våra estetiska och etiska behov är sådana funktionskrav.

Senast skrev jag om hur människor fram till och med sjuttiotalet, använde sin kropp men knappast fick så mycket bruk av sina intellektuella resurser i arbetslivet. Det är då inte så konstigt att sjuttiotalet blev en revolution inom den fysiska arbetsmiljöns område. Det är ju viktigt att kroppen funkar om man skall använda den hela dagen. Aldrig någonsin har vi lärt oss så mycket om ljus, ljud, luft, ergonomi och annat som kunde förbättra vår fysiska arbetsmiljö som vi gjorde på sjuttiotalet. Vi fick också en ny arbetsmiljölagstiftning, men intressant nog också en lag om medbestämmande i arbetslivet.
Men det var ju kunskapsföretaget vi skulle tala om. I det regelstyrda företaget lärde man sig att förstå vilka regler som var giltiga i olika situationer och handla därefter. I det färdighetsbaserade företaget lärde man sig hur man skulle utföra vissa moment i vissa situationer. Kunskapsföretaget fungerar på ett mer komplicerat sätt. Här kräver man av den anställde att han/hon skall kunna agera och reflektera i en viss situation utifrån såväl sina färdigheter, sina kunskaper som utifrån de regler som finns. Inte nog med det - man krävde också ett såväl strategiskt som taktiskt övervägande i varje situation. Med andra ord - det krävs både att veta hur man normalt gör men också att ifrågasätta detta och om så behövs använda sin kreativitet för att finna nya vägar och nya metoder. Var och en förstår ju att ett sådant handlande är förknippat med ständiga risker att göra fel, vilket kräver inte bara mod utan också entusiasm, inlevelse och trygghet. Det är just detta som gör att det ställs helt andra krav på arbetsmiljön idag än det gjorde under tidigare generationer.
Människan är en komplicerad maskin. Det krävs inte bara att vi har goda fysiska förhållanden för att fungera väl, vi måste också få våra psykologiska och sociala behov tillfredsställda. Konkret innebär detta att vi måste få beröm, känna oss omtyckta, veta att vi är viktiga och vi måste känna att vi behärskar det vi gör. Vi måste dessutom känna att vi ständigt utvecklas och blir bättre i det vi gör vilket innebär att vi vill lära oss nya saker. Vi vill tillhöra en grupp och vara stolta över att göra det samtidigt som vi vill ha ett visst oberoende och ha kontroll över vår livssituation. Vi måste ha en egen identitet och bli respekterade för det vi är och kan. Dessutom är vi beroende av att ha en estetiskt tilltalande miljö omkring oss och vara del av ett sammanhang som ur etisk och moralisk synvinkel gör oss stolta. Givetvis vill vi kunna identifiera oss med vår arbetsplats och känna stolthet och sist men inte minst vill vi bli väl belönade ekonomiskt och få en viss status från det vi gör.
Oj – det var inte lite det. Men lite krasst uttryckt är detta de funktionskrav och de servicebehov en tänkande människa har för att fungera optimalt och inte slitas ut i förtid. Detta är speciellt viktig om vi, som ofta idag kör med full gas från morgon till kväll och ibland på fritiden” Vilken bil skulle klara något sådant utan regelbunden service och underhåll? Summan av kardemumman är att den företagare som vill göra sig nytta av den kreativitet, flexibilitet, innovationsrikedom och ansvarskänsla som bara människor kan erbjuda måste tänka på helt andra saker än man behövde bry sig om för några decennier sedan. Dels måste arbetsplatsen vara utformad på ett sådant sätt att den tillfredsställer de estetiska kraven vi människor har så vi med stolthet kan identifiera oss med vår arbetsplats och finna inspiration och glädje i miljön. Dessutom måste man tänka på de etiska sidorna av den produktion man har så att de anställda anser det vara mödan värt att vara lojala mot företaget. Man måste också visa de anställda respekt och tilltro genom att göra dem delaktiga i förändringsprocesser och beslut som är av vikt för dem och sist men inte minst måste människor i en kreativ miljö få gör misstag om de skall våga göra något utöver det vanliga.
”Det finns två typer av människor som inte tillför mänskligheten någonting positivt. Det är de som inte gör som de blir tillsagda och de som gör exakt som de blir tillsagda”.
Det finns otaliga exempel på hur god arbetsmiljö, samhällsansvar och hög konstnärlig kvalitet har bidragit till företags framgång på marknaden. Exempel jag mött själv är Volvos vårdande av sitt varumärke som ansvarskännande och säker familjebil genom att dels göra stor affär av sin goda arbetsmiljö där montörerna bygger bil med ett leende på läpparna, främst med Kalmarfabriken på sjuttiotalet, men också att aldrig, till skillnad mot en känd konkurrent, nämna att man faktiskt är en av Sveriges stora krigsmaterieltillverkare genom sitt ägande av Volvo Flygmotor. Det skulle inte passa ihop med att man gör alla amerikanska barnfamiljers drömbil som räddar liv genom sin säkerhet.
Ett annat exempel fick jag höra av Reebooks förre chef som vid en konferens i Peking berättade om hur man i anställningskontrakten i tredje världen skrev in att kvinnor och barn som arbetade å deras fabriker vara tvungna att gå ett antal betalda timmar i skola varje dag och att man byggde upp hälsokliniker för sina anställda och andra i byn. På så sätt kunde man både ge familjerna utkomst och bidra till bättre hälsa och skolutbildning – och naturligtvis få billiga produkter tillverkade. Exempel på företag som genom sin goda arkitektur, konst och estetik ökat sitt varumärkes status bland andra av samma kvalitet är många. Välkända äldre exempel är Pirelli och AEG för att inte tala om alla som anlitar Philip Stark som designer till mer eller mindre kvalitetsmässigt bra produkter.

Att de anställda skall behöva tänka är något ganska nytt

Vi människor kan utföra många sysslor genom att kopiera vad andra gör utan att riktigt förstå varför, men för att vara innovativa, kreativa och lösa problem krävs det att vi förstår. Vi lär oss bättre och förstår mer om vi är motiverade och känner oss uppskattade i arbetet.

Fram till och med sjuttiotalet var den allmänna uppfattningen att de anställda var företagens svagaste länk. Att rationalisera innebar oftast automatisering. Man drömde om obemannade fabriker där robotar arbetade i fönsterlösa lokaler 24 timmar om dygnet utan att bli sjuka, behöva semester, ta barnledigt eller begära löneförhöjning. Det var den tiden då stor del av vår produktion fortfarande bestod av tillverkning av stora serier av produkter. Arbetet bestod oftast i att mata en maskin med material eller sitta ”barnvakt” för maskinerna så de inte stannade. Den intellektuella dimensionen var ofta liten i arbetet – det gällde att göra det man var instruerad att göra utan att engagera sig alltför mycket och eget tänkande och initiativ hade just ingen plats i arbetet. Några få som arbetade med reparationsarbete, var skickliga yrkesarbetare eller programmerade datoriserade maskiner, hade arbeten där problemlösning och kreativitet krävdes. De flesta industriarbetare fick emellertid lära sig de handgrepp som krävdes för att sköta jobbet och något annat än att bemästra dessa handgrepp krävdes egentligen inte. Beroende på arbetets komplexitet kunde dessa handgrepp vara mer eller mindre komplicerade och krävde såldes längre eller kortare träning. Man brukar kalla sådana organisationer för färdighetsbaserade eftersom det var färdigheterna hos de anställda som avgjorde hur väl produktionen fungerade.
Det var faktiskt i stort sett likadant för många som hade ett skrivbordsjobb – arbetsplatsen var mycket hierarkiskt uppbyggd, man fick instruktioner av närmaste chef och rapporterade till honom när jobbet var klart. Egna initiativ, kreativt tänkande och samverkan med andra för att lösa problem var inget som arbetsgivaren frågade efter. Det fanns i allmänhet noggranna instruktioner för hur en uppgift skulle lösas så eget tänkande hade ingen viktig plats. Man brukar kalla sådana organisationer för regelstyrda organisationer eftersom framgången mycket berodde på hur väl medarbetarna behärskade de regler som styrde hur arbetet skulle utföras i olika situationer.
Fabrikerna på den tiden var allt annat än estetiskt utformade. Arbetsmiljön var usel. Fönster hade man ofta tänkt bort, om det var en förberedelse för den robotiserade fabriken eller bara ren okunnighet om mänskliga behov skall vi låta vara osagt. Det intressanta är att den allmänt avskydde Frederic Windslow Taylor som levde i början av 1900-talet och som av radikala debattörer på sextio- och sjuttiotalet utnämndes till allt djävulskaps upphov, förordade långt mer humanistiskt inriktade arbetsmiljöer, men det skall jag berätta om vid ett senare tillfälle.
Kontorsmiljöerna var utformade på ett sådant sätt att de passade arbetsuppgifterna. Organisationerna var starkt hierarkiska och storleken och läget på arbetsrummet var det mest synliga beviset på någons position och status i företaget. För det var nämligen mest enskilda rum vi talade om. Varje medarbetare hade ett rum som återspeglade han/hennes status – inte det man gjorde. Någon mer frekvent samverkan mellan individer behövdes inte eftersom all information som krävdes i arbetet kom uppifrån och det färdiga resultatet fördes upp till närmaste chef. Samverkan på tvären mellan medarbetare hörde till privatlivet och den sociala gemenskapen.
I slutet av sextiotalet började man inse att många anställda var ganska smarta och hade förmågor som gick utöver att bara följa instruktioner. I synnerhet insåg man att anställda som arbetade tillsammans i grupper kunde åstadkomma saker som cheferna kanske inte ens föreställde sig att man kunde göra. Tanken om att arbeta i grupper och lösa problem, snarare än att arbeta enskilt enligt instruktioner eller följa vissa regler började dyka upp.
Man insåg emellertid samtidigt att medarbetare som sitter i varsitt rum med stängd dörr inte har så lätt att samarbeta på ett spontant sätt. I Tyskland uppfann man då kontorslandskapet som skulle underlätta samarbete i grupper. Nu var arbetsmiljön ganska erbarmlig, för att inte säga hälsofarlig, i dessa kontorslandskap och den som varit van att sitta i ett eget rum med allt vad det innebar av bekvämlighet, ostördhet och möjlighet att inte bli övervakad var naturligtvis allt annat än lycklig att sitta mitt ute på golvet med alla andra. Man införde därför speciella lönetillägg för dem som var villiga att arbeta i denna nya form av kontor.
Nu började det bli krångligt. Företagen hade insett att de anställda faktiskt kunde användas till intellektuellt arbete inte bara till att göra vad man blev tillsagd utan att reflektera eller engagera sig över hövan. Samtidigt var de flesta arbeten och arbetsmiljöer utformade just för att man bara skulle använda armar och ben eller åtminstone inte använda huvudet utöver det som föreskrevs i arbetsinstruktionen. Även arbete i tillverkningsindustrin hade förändrats och det krävdes mer intellektuellt arbete och arbete i team. Datorer och robotar hade tvärt emot vad man föreställt sig krävt mer kunskap hos operatörerna. Man insåg att maskinerna inte arbetade smartare än de instruktioner man gav dem och även om de inte behövde så mycket semester så var deras ”sjukfrånvaro” på grund av buggar och krascher i systemen mycket vanligare än något företag under sjuttio- och åttiotalet vågade erkänna. Man började klaga på att medarbetarna (det var så arbetarna kallades nu) inte var engagerade i arbetet och inte tog ansvar, inte var kreativa problemlösare. Arbetslivsforskaren Rita Liljeström skrev vid tiden att det inte var så lätt för arbetare som under decennier blivit lärda att inte tänka utan bara utföra vad man blev tillsagd, att helt plötsligt bli engagerade och intresserade av sitt arbete.
Men nu stundar det nya tider och nu skall medarbetarna bli företagens värdefullaste resurs. Vi har kommit in i kunskapssamhället och företagen framgång drivs av medarbetarnas kunskaper, kreativitet och initiativkraft. Men det skall jag skriva om i nästa avsnitt.

Allt vi människor gör äger rum någonstans.

Byggnader och byggande har så stor såväl ekonomiskt som kulturell och arkitektonisk betydelse i vårt samhälle att vi ibland glömmer varför vi bygger hus. Det allt överskuggande skälet varför vi bygger hus är att någon viktig mänsklig verksamhet skall finnas i byggnaden. Att den verksamheten fungerar i huset är det yttersta beviset på en bra byggnad.

Låt mig först redovisa några tankar som jag kommit fram till under de mer än 30 år jag sysslat med arbetsplatser och arbetsmiljö. Det är lika bra att göra det från början så att ni som läser det här kan förhålla er till vad jag skriver. Om ni inte håller med om mina utgångspunkter hoppas jag ändå ni läser vidare och gärna kommenterar. Det är nämligen genom att möta andras erfarenheter, kunskaper och värderingar som man lär sig något och jag vill gärna lära mig nya saker.
Man bygger hus för att de skall tjäna ett syfte. Lite mer högtidligt kan man säga att arkitektur har som viktigaste syfte att var arenor för olika mänskliga handlingar. Varför skulle man bygga sjukhus om det inte vore för att människor skulle kunna få hjälp när de är sjuka eller varför bygga skolor om inte för att ge våra barn och ungdomar en bra utbildning. Givetvis är den mest avgörande kvalitén hos ett sjukhus att det fungerar på ett sådant sätt att människor blir friska där, något som inte varit fallet i alla tider. Nu tycker säkert en del läsare att jag säger självklarheter. Men vänta lite! Det finns många yrkesgrupper som i sin yrkesroll faktiskt inte ser på det som byggs på detta självklara sätt. Dom kanske gör det privat men ofta inte när de sätter sig ned på kontoret och blir experter.
Den som investerar en del av sin förmögenhet i fastigheter är mest intresserad av att byggnaden ökar i värde. Dess användbarhet kommer då i andra hand. Åtminstone inom byggbranschen så vet vi genom erfarenhet att de som bygger ofta tappar intresset för byggnaden så snart den är klar för inflyttning. Det är ju då det börjar för de som skall använda den. För fastighetsägare är det viktigast att byggnaden är bra ur underhållssynpunkt så den ger bra avkastning på den investering som är gjord. För arkitekter har byggnaden ett konstnärligt värde i sig själv. Ryktet att vara en bra arkitekt får man inte för att byggnaden man ritar fungerar oerhört bra för dem som arbetar i och besöker den utan på grund av hur konstnärligt högklassig kollegorna inom kåren anser den vara, alternativt hur väl man har tillfredsställt beställarens önskningar. Många av er vet genom erfarenhet att i vissa kretsar ses byggnader enbart som merkostnad, som man skall spara på så mycket det går. Att kvalitén på vår arbetsmiljö och byggnadens funktioner lätt kan spolas ned i avloppet samtidigt som man sparar verka ibland komma i andra hand. En numera mycket god vän och kollega, som en gång grillade mig när jag, för ganska länge sedan, försvarade min doktorsavhandling – Professor Tomas Markus från Glasgow - sade en gång (som jag minns det): ”Rum (här menar han exempelvis arbetsplatser) tar man för givet på samma sätt som man tar språket för givet. Man kan inte föreställa sig att man inte har ett språk. Därför värderar man det inte. Tänk er att man inte hade något språk; hur skulle man då kunna kommunicera eller lära sig något. På samma sätt är det omöjligt att tänka sig någon mänsklig verksamhet som inte äger rum någon stans. Det är därför lätt att vi tar våra rum för givna och inte alltid förstår dess betydelse. Vi måste därför tänka på hur vi utformar våra rum så de fungerar bra för det vi skall använda dem till.”
Nu måste det i ärlighetens namn sägas att även de krassaste värderingarna på något sätt hänger ihop med hur bra byggnaden fungerar, men det som är viktigt att komma ihåg är att de enda som faktiskt sätter byggnadens användbarhet högst på listan över kvaliteter är de som använder den, om den nu är som bostad eller som arbetsplats. För alla de andra är det bara intressant om användbarheten skulle påverka de värden som de sätter främst.
Min ståndpunkt är klar i den här frågan: ”Byggnader som inte tjänar sitt syfte är inte bra byggnader oavsett hur väl de uppfyller andra krav”. Å andra sidan anser jag att alla de andra kraven är legitima och måste respekteras i alla bygg- och investeringssammanhang, men de är inte och kan inte vara, huvudsyftet med att utforma och bygga hus. Så måste man komma ihåg att det finns byggnader som har väldigt snäva syften; kanske att främst tjäna som monument, vilket i sig inte är något fel. Nu blir många kollegor upprörda på mig och menar att jag visar förakt för de konstnärliga aspekterna inom arkitekturen. Att jag är en av de där tråkmånsarna som menar att bara byggnaders funktion har något värde och att estetik bara är dekorationer. En sådan ståndpunkt är mig helt främmande!
Jag tror nämligen att arbetsmiljöns estetiska kvaliteter är oerhört viktiga, kanske viktigare än i de flesta andra miljöer. Det är bara det att jag inte ser estetik som något motsatt till byggnadernas funktionalitet, utan tvärtom är den estetiska utformningen en oerhört viktig funktionalitet hos en arbetsplats, vilket ofta även konstnärligt skickliga arkitekter glömmer bort. Men det skall jag skriva om i nästa bidrag.